優良顧客をもっと深く知る 「80-20の法則」などと言われるように、多くのビジネスでは全体の2～3割の顧客が、全収益の5～8割をもたらしています。持続的な優位性を築くためには、優良顧客の購買行動についてもう一段深く理解する必要があります。将来にわたり最も重要な資産のひとつである、優良顧客の価値を最大限高めるための考え方を提示します。
マーケットシェアの新しい考え方 マーケットシェアは、収益性を予測し戦略目標を設定するうえで不可欠の指標です。しかし、シェアが高いことが優位性につながらないケースが出てきています。市場の大きな変化のなかで、伝統的な指標では市場の実態をとらえられず、誤認を招く危険性が高くなっている場合があるのです。航空業界の例を基に、シェアの軸を見直す必要性と、どのような指標を見ていくべきなのかを考察します。
警察も変わった。企業にできないはずがない オーストラリア、ビクトリア州の警察は、現在、組織構造から捜査官のトレーニングまであらゆる側面におよぶ意欲的な変革プログラムを実施しています。最近の進んだ犯罪には、従来の縦割り硬直的な警察組織では対応できず、柔軟な対応力をもつ組織への根本的な変換が必要になったのです。厳格な組織体制とヒエラルキーをもつ指揮統制型組織の変革事例から、企業も多くのことを学ぶことができます。
「ピープル・ビジネス」の新ルール 売上に占める人件費の比率が高く、設備投資や研究開発投資が小さい事業を「ピープル・ビジネス」と呼びます。ピープル・ビジネスは先進国を中心に急激に成長していますが、主に資本・資産の効率を管理する従来型指標では、事業の中核となる人材のパフォーマンスを測るには限界があります。欧州を中心に多くの企業で成果をあげ、ドイツの著名な賞を受賞した新たなマネジメント指標を提案し、「ピープル・ビジネス」の優位性構築のカギについて考察します。
M&A後の統合(PMI)は、M&Aの成否を分ける大きなポイントです。本号では情報システムとサプライチェーンの統合について考察します。
M&Aにおけるシステム統合の重要性 業務と密接に結びつく情報システムは、現場の愛着も深く、なかなか統合が進まないケースが見られます。もちろん、「システムが動かないリスク」を最小限におさえる必要があるのは言うまでもありません。これらをどう乗り越えるのか。日本の金融機関のシステム統合の事例を基に重要なポイントをご紹介します。
M&A後のサプライチェーン統合 サプライチェーンの統合には、取引先や顧客との関係など多くのハードルがあります。しかし、統合を成功させたときの果実は、コスト削減、生産・物流効率の向上、サービス向上など大きなものがあります。サプライチェーン統合を一度ならず二度も成功させた企業の実例を基に、成功のカギを考えます。 *下記もあわせてご覧ください。
「展望」 vol.159 M&Aの幻想と真実
Global Report 『M&A(合併・買収)による成長(日本語版)』
企業価値が向上するM&AのカギはPMI (東洋経済新報社の許可により「週刊東洋経済」2006年3月4日号より転載)
Opportunities for Action 2004 Summer
「木を見て、森を見ず」という言葉があります。持続的に企業価値を向上させるには、「木」にばかり着目するのではなく、森全体を見渡してポートフォリオをマネージしていくことが求められます。今号ではポートフォリオ戦略を取り上げます。
事業売却 成功の要件 持続的成長に向けて自社のポートフォリオを中長期的視点で見直す企業が増えるなか、事業売却が重要な施策のひとつとして浮上しつつあります。しかし、インベストメントバンクやプライベートエクイティに任せきりにしてはいないでしょうか。戦略的に意思決定し、体系的にプロセスをマネージすることによって、価値を創造するチャンスが事業売却にも潜んでいます。
リスク評価を組み入れたポートフォリオ管理 金融資産を思い浮かべてみてください。定期預金、債権、株式と、リスクが高まればそれだけ、より高いリターンを期待します。しかし、事業ポートフォリオを見てみると、意外にそのバランスが崩れていることがあります。価値にともなう不確実性やリスクの評価を、ポートフォリオ・マネジメントに系統的に組み入れるアプローチをご紹介します。
*展望 Vol.158「ポートフォリオ戦略：悪循環から抜け出すステップ」もあわせてご覧ください。
主要グローバル媒体に掲載されたBCG関連記事です。GO