ポートフォリオ・マネジメント

なぜプロダクト・ポートフォリオ・マネージメント(PPM)が必要なのか？

戦略とは、端的に言うと「何にフォーカスするか」ということであり、経営者にとって「限られた資源をどのように配分すべきか」という問題は、尽きることのない悩みです。この難問に答えるべく、「経営戦略を反映した資源配分」を考える世界初の枠組みとして1970年代にBCGが開発したのが、プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント(PPM)でした。

当時のアメリカは、コングロマリットという経営スタイルをとる企業体が出現し、多くの企業が積極的な多角化を模索した時代でした。特に成長性の高い事業への積極的投資が高く評価されていました。

こうした経営環境にあって、ポートフォリオ全体の「キャッシュ創出力」と「キャッシュ需要」の二つの軸に着目して、事業ごとのミッションを定義し、それに応じた資源配分を行うべきであるというBCGの考え方は、多くの経営者に支持され、実践されました(図1)。

進化するポートフォリオの枠組み

PPMは、成長に向けた「キャッシュフローの制約」をどうマネージするかという視点で事業の位置づけを考える方法であり、現在でも十分通用する枠組みです。さらに、時代・市場環境の変化とともに、個々の企業の環境や経営課題に応じて進化させた新しいポートフォリオの枠組みが考案されてきました。特に、多くの企業が事業の再構築を迫られた90年代以降、「バリューポートフォリオ」、「選択と集中ポートフォリオ」などの「事業再構築型」ポートフォリオが活用されるようになりました。

こうした「事業再構築型」のポートフォリオの特徴は、古典的なPPMにおける2軸、「キャッシュ創出力(＝相対シェア)」と「投資用キャッシュ需要(＝市場成長率)」に代えて、「冷静な軸」と「前向きな軸」が使われていることです。 

「冷静な軸」とは、その企業にとっての希少な資源の投入効果を数値で厳格に測るものです。たとえば、株主価値の最大化という視点での、「資本効率の高さ」と「生み出される利益額の大きさ」あるいは「株主価値創出力」などがあげられます。「前向きな軸」とは、事業体全体の将来像を見据えて、企業にとって資源を集中させるべき事業を考える軸であり、たとえば、「ビジョンとの整合性」、「強みの明確さ」などが用いられてきました(図2)。

“わが社ならでは”のポートフォリオ思考

最近、「今のポートフォリオ発想では、どうも手堅くなりすぎて大きな成長が見込めない」、「今までの枠組みでは、わが社の潜在的な力を十分に評価できないのではないか」といった声を聞くことがあります。企業のポートフォリオの課題が「キャッシュフローの制約」や「選択と集中」からさらに大きく変化している今日、当然のことといえます。

現状のポートフォリオの課題を考えるところから、新しいポートフォリオ経営の模索が始まります。それは、グローバル展開、M&A、新しい事業モデルへのシフトといった新しい成長の可能性を考えることや、 “人”や“技術”といった新たなトレードオフをマネージすることかもしれません。あるいは、バリューチェーンや保有技術単位での再評価による、自社に埋もれている宝の活用かもしれません。どんな時代でも、「ポートフォリオ・マネジメント」は普遍的な経営課題です。新しい柔軟な視点でとらえる自社ならではの枠組みを、今こそ再構築すべきではないでしょうか。